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                酒類市場推廣中的四大誤區及其對策

           

            誤區一:主導品牌推廣失誤及其對策

            1、主導品牌與次主導品牌投放策略。
          主導品牌與次主導品牌同時開發,同時上市,檔次相當,名字不同但內涵相通。主導品牌和次主導品牌在一切VI展示中間同時顯現,只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配,讓人首選主導,張望印記次主導,同時,要把握好次主導代替主導的時機,如果過早地張揚和推動次主導走上寶座,就會浪費前位主導品牌的市場潛力;而過高推廣主導,則會錯失市場成熟機遇,從而導致市場下滑,甚至失去整個市場。

            2、車鏈連動策略。

            主導品牌市場推廣是一條由產品作鏈條,由時間作連環連接起來的運動鏈,一個環節的錯位或斷裂,都會導致整鏈癱瘓。主導品牌的推廣宛如一場接力賽,市場就是接力棒,主要品牌是運動員,拿著接力捧的運動員跑累了,下一個運動員要接過棒繼續跑。因此主導品牌的推廣要堅持“主推一個,相伴一個,儲存一個,開發一個”的產品連動策略。

            誤區二:分銷渠道的困惑及其對策

            中國酒業諸多廠家的直銷公司為什么大都失敗﹖渠道方式是獨家代理好還是多家代理好﹖分析因果還是對癥下藥的好。

            1、認為直銷盈余更多

           酒類營銷面對的是終端消費者,其受當地消費習慣和時尚的影響較大,地域性較強,這是跨地域的生產廠家所難以控制的。所以前幾年,一些酒類企業對此認識不足,盲目的撇開當地經銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”,欲獨享生產利潤和經營利潤,經過一段時間的運作,大都以失敗而告終。
          在異地辦直銷,不可避免地要與當地的行業主管部門打交道:工商、稅務、市場管理、防疫等方面,受地方的牽制很大,地方保護主義的色彩又較濃,異地直銷很難施展開來。再者,基于酒類市場競爭的特殊性,賒銷現象嚴重,有時甚至成為一種不得不用的營銷方式,接著面對的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板,因其商業道德不健全或經營不善,有意無意地躲債逃避,致使相當一部分酒款無法返回,訴諸公堂,勞民傷財,得不償失。

            2、渠道永遠寬窄如一

            代理商數量的選擇,要依產品在市場的不同生命周期而定。目前酒業界爭論過多的是一個市場上是多家代理好還是獨家代理好,對此不能一概而論。對于初步啟動的新開發市場,可以多選幾家代理商,讓他們憑借各自的實力自由競爭,共同開拓市場。市場打開之后,各經銷商的經營能力也就愈見明朗了。這時,為了避免多家自相殘殺,可逐步淘汰經營不力和經營品格不健全的代理商,繼而篩選出最優秀的獨家代理商。
          科學規范的渠道,在該寬的時空必須寬,在該窄的地方必須窄,要符合具體的需要。“一概統一”和不能根據情況的變化適時疏導,都會導致澇災或旱災。
          最佳的渠道策略是:快捷、全面、長期、穩定地將產品疏導到終端目標消費者面前。

            誤區三:營銷人員結構性落伍及其對策

            時移則勢移,新的市場特點呼喚新型的營銷人才。這并不意味著對現存力量的全盤否定,而是要從思維和布局上進行合理統籌和調整。
          漁夫為能帶鮮活的銀魚,常在帶水的魚倉內放入幾條頭上帶刺兒的黃魚。這種黃魚兇猛且生命力極強,他們在魚倉內橫沖直撞,把那些生命力弱的銀魚嚇得不停躲閃、奔游,于是銀魚也就有了生命力,到岸上仍然能夠活下來。這種現象告訴我們:競爭必然導致弱肉強食,弱肉強食卻能激發弱者強烈的生存意識,從而迸發出弱者的各種潛能。因此,在中國白酒企業現有的營銷隊伍中,吸收一批外來的有現代創新營銷意識的開拓性人才,不僅可以使他們在鍛煉中及早成熟,更重要的是可使老營銷人員感受到對比的差距和內部競爭的壓力。而經驗與超前在營銷運作中的揚長避短、互相糾正和補充,則會提高整體營銷隊伍的營銷素質,下一步企業就要適時適地給傳統營銷人員另外一種機會。

            誤區四:盲目擴大生產及其對策

            1、提高決策層的文化素質和業務素質,養成尊重市場規律科學決策的工作習慣。經濟學有一套系統而嚴密預測分析理論,而在實際工作中,眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策,這就不可避免地造成失誤。

            2、科學而合理地安排生產計劃。把過去的“產、供、銷”的傳統經營方式,轉為以市場為導向的“銷、供、產”的經營思維,并盡量向“無倉庫”生產方式邁進。

            3、提高全員營銷意識。各部門、職能單位之間,要緊密圍繞市場銷售開展工作,不要為了追求各自局部的利益而超標生產和工作,對生產部門的管理和考核也要以產際的銷量需求為基礎,而不能僅以單位時間內的生產加工能力為依據。

            4、成立協調指揮組織全廠生產的專職機構。具體負責指揮從原、鋪材料的進廠到產品出廠各環節的協調工作,形成全廠一盤棋的科學布局,保證生產計劃的合理安排與落實

           

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